تبادل أفضل الممارسات

بسم الله الرحمن الرحيم

في المؤتمر الذي دعت إليه مجموعة دبي للجودة بعنوان \"تبادل أفضل الممارسات 2001\" وعقد في دبي يومي الثالث والرابع من شهر أبريل من هذا العام، ناقش المتحدثون والحاضرون أفضل الممارسات التي انتهجتها المؤسسات العاملة في دولة الإمارات العربية المتحدة ومكنتها من الفوز بجائزة دبي للجودة عام 2000. كما تحدث بعض الضيوف الذين حضروا من بريطانيا خصيصاً لهذه المناسبة عن تجاربهم وقصص نجاح مؤسساتهم.

كان المؤتمر غنيا بالمعلومات والبيانات التي أثرت المعرفة للمشاركين، وبينت طرق الأداء المتميزة التي اتبعتها مؤسسات متميزة لتحصل على جائزة متميزة ألا وهي جائزة دبي للجودة.

الأشياء الرئيسية التي دار حولها النقاش كانت تتركز على إطار المعايير النموذجية لجائزة دبي للجودة وهي كما يلي:

القيادة.

الخطط والإستراتيجية.

إدارة الموارد البشرية.

الموارد.

العمليات.

رضا العملاء.

رضا العاملين بالمنشأة.

التأثير على المجتمع.

نتائج أعمال المنشأة.

وتنقسم هذه المعايير إلى شقينº وهي من الرقم 1 إلى الرقم 5 تختص بالآليات ومن الرقم 6 إلى الرقم 9 تختص بالنتائج.

قدم المتحدثون وهم كما أسلفت الفائزون بجائزة دبي للجودة لعام 2000، قدموا خلاصة تجربتهم وأفضل الممارسات التي اتبعتها مؤسساتهم من أجل التحسين والتطوير والتقدم في مجالات العمل. فتحدثوا عن دور القيادة في خلق الرؤية والرسالة والقيم المشتركة للمؤسسة كما تحدثوا عن أنظمة الاقتراحات التي اتبعتها مؤسساتهم في تحسين الأداء وتحدثوا كذلك عن رضا العاملين وعملاء المؤسسة وبينوا كذلك أن الجودة هي منهج عمل وليست دورة أو ندوة يشارك فيها أحدهم فيتصف بعدها بالجودة. إنها، أي الجودة، مشوار طويل لا ينتهي.

هنا أود أن أشير إلى أن طرق الأداء القديمة لم تعد فعالة الآن. وعلى المديرين التنفيذيين أن يخلقوا إستراتيجيات لتتلاءم مع الجو الاقتصادي الجديد. وحتى تتمكن مؤسساتهم من المنافسة والفوز، فعلى المديرين أن يستفيدوا من تجارب الآخرين وأفضل الطرق التي تطبقها المؤسسات الأخرى. ومن أفضل الطرق للاستفادة من الآخرين معرفة طرق النجاح التي انتهجوها أثناء مسيرتهم العملية الناجحة والتي تميز كل مؤسسة عن غيرها.

لا أريد أن أطيل الحديث عن هذا المؤتمر لكنني أود من هذه المقدمة العبور إلى الموضوع الرئيسي الذي أريد التحدث عنه ألا وهو \" استخدام عمالة خارجية لأداء العمليات\" بدلاً من تنفيذها بواسطة العاملين داخل المؤسسة.

إن استخدام عمالة خارجية للقيام ببعض عمليات المؤسسة تعتبر طريقة ديناميكية في عالم الأعمال، لأن ذلك يجعل من المؤسسات بكافة أشكالها كبيرة كانت أم صغيرة، مؤسسات أكثر ربحية وأفضل أداءً وذلك بنقل بعض عملياتها إلى أناس أكثر خبرة في بعض المجالات. إن ذلك ينطبق وفق المثل القائل \" أعطِ خبزك للخباز\".

إن التأثير والتحسين في شكل الأداء وتنفيذ الأعمال هو مفتاح النجاح لهذا النوع من الخدمة. هنا نجد أن المورد \"منفذ هذه الخدمة\" يتسلم عمليات معينة فينفذها بتكلفة أقل وطبقاً للمقاييس المقبولة لصاحب العمل \"المؤسسة\" وفي نفس الوقت تبقى هذه الأعمال مصدر ربحية لصاحب العمل. هنا لا بد من ركائز قوية تربط بين صاحب العمل أي المؤسسة والمورد أي الجهة التي ستتولى تنفيذ الأعمال. ولا بد أن يستفيد الطرفان من تحقيق النجاح من هذه الشراكة وذلك لديمومة العلاقة الثنائية بين الطرفين.

أرى هنا أن على المؤسسة الحصول على القدر الأكبر من الخدمات جراء استخدامها للعمالة الخارجية. فبعد استكمال الترتيبات الضرورية والاتفاق بين المؤسسة والمورد على أن يقوم المورد بتنفيذ العمليات، فإنه يتوجب على المؤسسة الحصول على أفضل الخدمات وأكثرها من المورد. وعلى المؤسسة مساعدة المورد على استخدام جميع آلياته والاعتماد على التكنولوجيا بشكل أوسع في عمليات الأتممة. أن هذا التعاون سيساعد في زيادة القوة الشرائية لدى المستهلك بسبب خفض التكلفة وبالتالي ترتفع ربحية المؤسسة. وهنا تتوحد جهود المؤسسة وجهود المورد للتقليل من كلفة تنفيذ العمليات.

في مثل هذا التوحد بين المؤسسة والمورد للعمالة الخارجية فانه يتوفر لدى المورد الدرجة العالية من التخصص والخبرات المتفردة التي تتعلق بالخدمة المقدمة إلى المؤسسة. وهذه الخبرات يكتسبها المورد من مصادر مختلفة لكونه يمارس تخصصا معينا لفترة طويلة ولأن أفراد طاقمه يكونون في الأصل قد درسوا وتمرسوا على أنواع محددة من العمليات والأعمال. كما أن الخبرات العالية والمتميزة يمكن أن تكون متوفرة في أفراد المؤسسة ذاتها لنفس الأسباب. وباجتماع وتوحيد الخبرات والتجارب من كلا الطرفين، فإنه يتحقق القدر الأكبر من المعرفة التي تعزز تقديم أفضل الخدمات ومن ثم تحقيق ربحية أكبر.

عندما يتم نقل الأعمال الثانوية إلى موردين خارجيين ليقوموا بتنفيذها، فإن موظفي المؤسسة سيجدون القدر الكافي من الوقت لتطوير الأعمال والخدمات الأساسية التي قامت المؤسسة من أجلها. مثالنا على ذلك أن الأعمال التي يقوم بها أي بنك من إقراض وإيداع وعمليات مصرفية أخرى تبقى هي الأعمال الأساسية التي تأسس البنك من أجلها. لكن عمليات توصيل كشوف الحسابات أو الوثائق المتعلقة باعتماد مستندي إلى العملاء أو حفظ الوثائق والمستندات في المستودعات أو الأرشيف ليست من الأعمال الأساسية التي أسس البنك من أجلها، وبذلك فإن جهات أخرى متخصصة في مثل هذه الأعمال تستطيع إتمامها بطرق أفضل من البنك وذلك لأن هذه الجهات متخصصة وممارسة في تنفيذ عمليات ضخمة من هذا الطراز.

وعليه فإن على المؤسسات أن تتعلم من بعضها البعض وأن تتعرف على طرق نجاح الآخرين وذلك ببناء قواعد بيانات مشتركة تتيح للمؤسسات الإطلاع على أفضل الممارسات وقصص نجاح الآخرين. كما أن على المؤسسات أن تسعى باهتمام لإيجاد موردين أكفاء يقومون بتنفيذ الأعمال التخصصية والالتفات بشكل أكبر إلى الأعمال الأساسية التي أسست من أجلها. بهذه الوسائل التي ذكرته، تستطيع كل مؤسسة الإبداع في مجال أعمالها.