تسعة مآزق في عملية التغيير ضمن المنظمة

بسم الله الرحمن الرحيم

غالباً ما تورد صحيفة الوول ستريت وصحف دولية أخرى تقاريراً حول المحاولات الحثيثة التي تبذلها الشركات من أجل التغيير. ولكن لماذا كل هذا الفشل بالرغم من هذا التركيز على حاجة المنظمات للاستجابة لمناخ عالم اليوم المتغير؟ هناك العديد من الأسباب الهامة التي تجعل محاولات التغيير ضمن المنظمة تتعثر. فيما يلي معلومات تفيدك في تجنب هذه المآزق أو التعامل معها إذا كنت قد وقعت فيها فعلاً.

تقنية ضرورية غير مناسبة

كثيراً ما تتكرر هذه المشكلة ولكنها لم تعد مسلية بعد اليوم وأصبح علاجها ضرورياً. يستعين المدير بمستشار ليساعده في توظيف الكلمة أو العبارة الطنانة X على سبيل المثالº وبعد تحليل عميق يفيده المستشار: \"أنت لا تحتاج الكلمة الطنانة X أنت تحتاج الكلمة Y\" فيجيب المدير قائلاً: \"ربما يكون هذا صحيحاً إلا أنني أخبرت رئيسي أننا وظفنا X\"!

أكثر ما يتجلى هذا الزلل عندما تستأجر منظمة ما أحدهم في إدارة برنامج تدريب على المهارات، إلا أن افتقاد المهارات لا يكون هو ما يسبب المشكلات في المنظمة. تستخدم العديد من المنظمات أنظمة المعلومات الواحد تلو الآخر لحل إحدى المعضلات، ولكنها لا تدرك أن افتقاد الدمج بين الأنظمة التي يمتلكونها هو السبب الرئيسي لمشكلاتهم.

ولكن أكثر ما هو جوهري في الموضوع هو انعدام الملائمة الذي يحدث على نطاق واسع. غالباً ما تستخدم المنظمات النطاق الضيق - تقنيات التنمية مثل Six Sigma - عندما يحتاجون إلى تقييم ردود أفعالهم على السيناريوهات المستقبلية لمناخ التغيير الجذري. ربما يحتاجون إلى أن يخلصوا أنفسهم من قسم الخسارة المالية عوضاً عن ضخ المزيد من المال في صناعة تموت موتاً بطيئاً.

الفشل في إنجاز تغييرات النظم

يجب أن يدرك المدراء أنه من أجل توظيف كامل للتغيير، إرضاء الزبون، النهوض بعمل الفريق في استخدام كامل المنظمة، غالباً ما يتحتم اللجوء إلى تغييرات في النظم: ربما يتم إدخال التشارك في الأرباحº ربما يتم تغيير جذري، أو حتى إلغاء، لتحليلات الأداء الشخصيº ربما تعاد صياغة البنية المنظماتية بعيداً عن الفعاليات (الإنتاج، النوعية، والهندسة) ونحو بنية الزبون، البنية العملية، والبنية الجغرافيةº أو نحو منح معلومات للموظفين كانت قد حجزت للإدارة العليا، مما يعني منح المزيد من السلطات إلى فئة الموظفين.

إذا لم ترتب الإدارة هذه النظم، فسيكون التأثير أشبه بحيوان الدكتور دوليتلس بوشمي بوليو: حصان برأسين كل منهما يجر باتجاه معاكس. كل نظام (المكافآت، البنية، المعلومات،...) يشد المنظمة إلى اتجاه مختلف. والنتيجة المزيد من الصراع والفوضى والقليل من النجاح.

الإفراط في استخدام فرق العمليات

تستخدم بعض المنظمات فرق العمل Six Sigma كالسكاكر، هم يرغبون بتناول الحلويات قبل العشاء. أعرف تنظيم يحتوي على 3000 فرد يتضمنون أكثر من 70 six Sigma يعملون في عدة مواضيع. يتجنب المنظمة قياس نجاحاتهم، ويقدمون لهم القليل من الدعم التقني، وهم لا يزالون لم ينكبوا على \"العشاء\" المتعلق بالتغييرات المطلوبة لدعمهم. استراتيجية التوظيف هذه تنطوي على درجة كبيرة من خطورة الفشل، وقد لا يصبح التغيير المنظماتي جزء من ثقافتهم.

تحدث هذه المشكلة عندما تحقق المنظمة نجاحات مع فرق العمل الأولى، أو يسمع عن نجاحاتهم الكبيرة في منظماتهم الأخرى، عندها يقوم القائمون على المنظمة بشراء برامج تدريب معلبة أو يستأجرون مدرباً ليضع لهم برامجهم، هنا يتم تنفيذ العديد من برامج التدريب وتشكيل العديد من فرق Six Sigma. ومع الدعم الإداري بمختلف درجاته تقوم هذه الفرق بمهاجمة مشاكل مختلفة. لسوء الحظ، وبسبب الخطط طويلة المدى غير الواضحة، والافتقار إلى تغييرات النظم تفشل العديد من هذه الفرق. كنتيجة، تتعثر عملية التغيير ويصاب الداعمون المتحمسون بخيبة أمل.

أضف إلى ذلك، أن الإدارة غالباً ما تقوم بتفويض مشكلة إلى أحد فرق العمل كطريقة لتجنب إدارة المشكلة الصعبة، أو تحاشي القرارات الشخصية. على سبيل المثال، قام أحد المدراء في شركة برمجيات بتجميع فريق Six Sigmaلأن الزبون كان يشتكي من الأخطاء الكثيرة التي يحويها المنتج. أضف إلى ذلك أن المدير بحاجة إلى نظام لتقييم عملية تصحيح الأخطاء. سرعان ما يدرك فريق Six Sigma أن المشكلة ليست مشكلة \"سلسلة من العمليات\"، ولكن مشكلة شخصية: أحد موظفي هذا المدير لا يرغب في القيام بهذا العمل. علم فريق Six Sigma هذا الأمر، وكذلك علم المدير، إلا أن المدير لا يرغب في مواجهة المشكلة، بل تركها على أمل أن يتمكن فريق Six Sigma من حلًها.

عدم وضع القرارات في المقدمة

العديد من المنظمات تحتاج إلى تصميم البنية الشكلية لمحاولاتهم النوعية، وإذا لم يفعلوا ذلك فهم معرضون لخطر هدر المال والوقت في محاولة ستنهار في النهاية. من بين القرارات التي يجب أن تتخذ أولاً وقبل توظيف محاولة نوعية هي: مقاييس النجاحº درجة استغراق الموظفº عمق واتساع الاستثمار أو التوظيفº والآليات التي يجب استخدامها. وكما قال أحدهم: \"إذا كنت لا تعرف أين تمضي فربما أنت لا تحب الوصول إلى هناك\".

بين ما هو غير مناسب وأمراض NIH

الكثير من المنظمات تشتري محاولات توظيف معلبة تصف لهم الخطوات التي عليهم إتباعها خطوة خطوة. في معظم الأحيان لا تكون هذه الطريقة مناسبة لاستخدامها في المنظمة. هذا النوع من المحاولات يمكن أن تقود إلى الإفراط في استخدام فريق Six Sigmaومشاكل التدريب الضخمة.

من جانب آخر قد تصاب المنظمات أيضاً بمرض يطلق عليه: \"غير مخترع هنا\" Not Invented Here (NIH). هم يصرون على اختراع العجلة بالرغم من عدم ضرورة هذا الاختراع. أعرف مستشاراً حصل على الكثير من المال بسبب هذا المرض. تمنع المنافسة بين مصنعي إنتاج يتبعان إلى نفس المنظمة أن يستفيد كل منهما من تجربة الآخر بالرغم من أنه لا يفصل بينهما سوى بضعة أميال. جنى هذا المستشار أمواله من خلال مساعدة أحد المصنعين بالقيام ببعض التغييرات، ثم يطبق نفس هذه التغييرات على المصنع الثاني. السر في الاستثمار أو التوظيف لا يكمن بالاختيار بين مرض وآخر، ولكن في اتخاذ القرار بشأن أي جوانب من الاستثمار يمكن شراؤها، وما هي الوجوه التي تحتاج حلول فريدة موافق عليها من قبل الإدارة والموظفين.

الكثير من التدريب

إذا كنت تريد أن يستخدم الموظفون التدريب الذي تلقوه، عليك أن تدربهم على المهارات التي تتلاءم مع احتياجاتهم. الكثير من المنظمات صرفت آلافاً من الدولارات والساعات غير المحكي عنها على تدريب الموظفين على مفاهيم قد لا يحتاجونها، وفيما لو احتاجوا هذا التدريب فسيحتاجون إلى دورات استعادة معلومات لأنه سيكون قد مضى وقت طويل على تلقيهم ذلك التدريب. ولأن الكثير من التدريب يشكل عبئاً على موارد المنظمة، فإنه من غير الممكن لكل أفراد المنظمة أن يحصلوا على التدريب الملائم في الوقت المناسب.

النتيجة أن تحصل على مجموعة من العاملين يعرف البعض فيها ماذا يفعلون بينما لا يعرف البعض الآخر ما هو المطلوب منهم... وهنا تحدث الفوضى.

 عذر انعدام دعم الإدارة العليا

يشتكي المشرفون والموظفون من عدم تلقي الدعم اللازم من الإدارة في محاولاتهم. أعتقد أن جميع المجموعات ترتكب خطأً في التعامل مع هذه المشكلة. قد لا تكون لدى الإدارة إدراك تام بما تحتاجه بالضبط من فريق Six Sigma، وفريق Six Sigma يختار أن:

يعمل في المشاكل التي لا تروق للإدارة.

يبدأ محاولاته قبل أن يحصل على تفويض مناسب ودعم محدد من الإدارة. غياب الدعم الإداري هذا يكون بسبب عدم وضوح أو عدم معرفة التوقعات.

إنها هي!

مشكلة مثيرة في التغيير المنظمة، هي عبادة البطل. هناك عبّاد لـ ديمينغ وعباد لـ كروسبي وعباد لـ كوفي. ثقافة الشخصيات هذه غالباً ما تقف عائقاً في الطريق، لأن أي مفهوم ليس صادراً عن البطل المُتبنى يكون مثاراً للشك وربما غير صحيح. غالباً ما تقع المنظمةات في فخ \"إنها هي\" عندما يبتلعون الكلمة البراقة ويتحاشون أي مفهوم لا يمت إليها بصلة. مثال عن هذا أحد العملاء قال إنه لا يريد لمنظمته أن تقوم على قاعدة \"الفريق\" لأنه لم يكن \"فريق Six Sigma\".

الشيء نفسه حدث في أمريكا اللاتينية مع كلمة \"إعادة الهندسة\". لقد أسيء استخدام الكلمة لدرجة أن ذكرها أصبح يثير الاشمئزاز. إذا أردت أن تفعّل تغيير تنظيمي، يجب أن ينظر المنظمة إلى ما وراء الإشارة البراقة، ويسأل أسئلة خطيرة وجدية حول التغييرات المطلوبة وماذا يفعلون معها.

النتائج غير المقاسة

لا يكتفي القائمون على المنظمةات بعدم قياس النتائج، بل هم غالباً ما يحاولون يائسين أن يروا ما إذا كانت تنظيماتهم قد حققت نجاحاً بعد التغييرات أم لا. هذه أكثر الطرق فوضوية في تقييم مدى فعالية التغيير لأنه:

يجب أن يتم جمع البيانات قبل إجراء التغيير المنظمةي ولا ليس بعده.

للسياسيين دور: هؤلاء الذين يسألون ما إذا كان التغيير ناجحاً قد يكون لديهم برنامجاً خفياً يريدون من خلاله إما أن يبرروا ما حدث حتى الآن، أو أن يحطموا كل ما تم تشكيله حتى الآن.