دليل تدريبي لإدارة الأداء (الجزء الأول)

بسم الله الرحمن الرحيم

مقدمـة

تم إنتاج ونشر هذا الإرشاد لإدارة الأداء بواسطة (يو سي إس دي) (UCSD) دائرة المصادر البشرية. وهو موجه لأي فرد يدير الآخرين. إن كنت مديراً لأول مرة أو مرشداً متمرساً أو مديراً لبرنامج أو مدير لبرنامج أو مدير الدائرة فإن هذا الإرشاد سيزودك بمعلومات مفيدة وخطوة تلو الأخرى يتم وضع خطط الإرشاد وحول عملية إدارة الأداء.

وتدخل في نطاق عملية إدارة الأداء:

تأسيس مهمات عمل محددة.

كتابة وصفة العمل والمسؤولية لتطوير استراتيجية أولية وتطبيق معايير الأداء.

مناقشة أداء العمل مع الموظفين وتزويد التغذية الراجعة بالتحسين والتطوير اللازمين.

وضع تقييم الأداء السنوي.

تخطيط لأداء متطور وأهداف متطورة للعاملين.

يساعد هذا الدليل على تدبٌّر الأداء من أجل وضع الخطة والنتائج التي إما أن تلاقي الأداء أو تفوق توقعاتك. سوف تتعلم كيف تعمل وتتعاون مع موظفيك من أجل:

التعريف ووصف وظائف العمل المهمة للموظفين بالإضافة إلى مهمة المنظمة.

التعرف وتعريف الإستراتيجيات الأولية الملائمة لوظائف الموظفين المهمة والتي تدعم أهداف المنظمة.

تطوير معايير مناسبة للأداء وواقعية.

تقديم واستلام تغذية راجعة سلوكية مُساعدة حول الأداء.

كتابة وإرسال تقييم أداء بنّاء.

التخطيط للدراسة وتطوير الفرص للدعم و تحسين أو بناء لعملية الأداء الحالية.

تعريفـات:

إدارة الأداء...هي عملية اتصال مستمرة تتضمن كلاً من مدير الأداء والموظف في:

التعرف ووصف وظائف العمل المهمة ومقاربتها إلى المهمة وأهداف المنظمة.

تطوير معايير أداء مناسبة وواقعية.

إعطاء وتسلٌّم التغذية الراجعة حول الكفاءة.

كتابة وإرسال تقييم أداء بنّاء.

التخطيط للدراسة وتطوير فرص لدعم وتحسين أو بناء على أداء الموظف.

الموظف... هو الشخص الذي تتم إدارة كفاءته.

معايير الأداء... وهي تصريحات مكتوبة تصف كيف يمكن تأدية عمل ما بشكل جيد.

الإعلام الأداء... وهي عملية تقييم، و تلخيص وتطوير كفاءة عمل الموظف.

دائرة المصادر البشرية... هي دائرة المصادر البشرية في داخل نطاق الدائرة.

المرشد المختص... هو مدير الأداء وهو رسمياً المرشد المعيّن من قبل المنظمة.

نظرة شاملة حول إدارة الأداء.

يعكس تطور إدارة الأداء كنموذج جديد في إدارة المصادر البشرية، تغييراً في تشدد في المنظمات في إصدار الأوامر والمراقبة للوصول إلى نموذج ميسر من القيادة. وقد رافق هذا التغيير اعتراف بأهمية ربط أداء الموظفين والمؤسسة إلى الإستراتيجيات أو الأهداف طويلة المدى والمهمات الموسعة للمنظمة ككل. ويستنبط الموظفين الأهداف والغايات من دوائرهم والتي تقوم في المقابل بدعم المهمة وأهداف المنظمة.

توفر عملية إدارة الأداء فرصة للموظف ومدير الأداء لمناقشة أهداف التطوير وإنشاء خطة مشتركة لتحقيق هذه الأهداف. ويجب أن تساهم خطط التطوير في الأهداف التنظيمية والنمو المتخصص للموظف.

أولاً: الوصف الوظيفي والخطة الإستراتيجية

تُعد كتابة الوصف الوظيفي عملية آلية للجمع والتحليل والتوثيق للحقائق المهمة حول العمل. وتتألف الخطة الاستراتيجية من رسالة المنظمة والتعريف بالأهداف المتعلقة بمهمة المنظمة بالإضافة إلى أولويات استراتيجية ضرورية لتحقيق كل هدف. وتتعلق مهمة تحقيق هذه الأهداف والإستراتيجيات الأولية بالوظائف الأساسية للوصف الوظيفي.

الوصف الوظيفي:

قبل الإعلان عن شاغر العمل يتم اعداد وصف وظيفي. وبعد تعيين الموظف يصبح الوصف الوظيفي أساساً لتقييم أداء الموظف.

وتعد مرحلة كتابة الوصف الوظيفي عملية نظامية للجمع والتحليل والتوثيق للحقائق المهمة حول العمل. وتسمى هذه العملية \" تحليل العمل \"، ويزود الوصف الوظيفي الأسس اللازمة للإجراءات والمقاييس المتعلقة بالأداء.

ويحدد الوصف الوظيفي ما يلي:

الوظائف أو المهمات المحددة للعمل.

الوظائف والمهمات التي تُعد مهمة.

نسبة الوقت الذي ينقضي على أداء كل وظيفة.

المهارات، المعلومات والقدرات المطلوبة لأداء العمل بنجاح.

المتطلبات الجسدية والعقلية للوظيفة.

الشروط الخاصة بالتوظيف.

مستوى الإرشاد المتلقى والممارس.

يجب على مدير الأداء أن يناقش الوصف الوظيفي مع الموظف خلال الأيام الأولى من عمله.

الخطة الإستراتيجية:

تتألف الخطة الإستراتيجية من رسالة المنظمة والتعريف بالأهداف المتعلقة بمهمة المنظمة، بالإضافة إلى الإستراتيجيات الأولية الضرورية لتحقيق كل هدف. وتصف الرسالة السبب الأساسي لوجود منظمتك أو دائرتك. وتعرِّف الأهداف بالنتائج التي ستعرِّف لاحقاً بالمهمة، وتضع الإستراتيجية الأولية الخطوات المحددة التي يجب اتخاذها لتحقيق هذه النتائج. التخطيط الإستراتيجي هي عملية حركية عادة ما تشكل فاصل بين سنة إلى سنتين.

سيقوم كل موظف بمساهمة معينة لتحقيق الأهداف وقد يكون مسؤولاً عن تحقيق بعض الإستراتيجيات الأولية المحددة وذلك مساعدة لهذه الأهداف. وذلك لضمان استكمال الأوليات، وتسمى هذه المسؤوليات ويتم تحديد تاريخ أدائها.

وعلى مدير الأداء أن يأخذ بعين الاعتبار الأهداف السنوية والإستراتيجيات الأولية التي تكون ضمن مسؤولية الموظف عند وصف الوظيفة ووضع المعايير لكفاءة العمل وإعطاء المعلومات الراجعة حول الأداء والإعلام بالكفاءة السنوية والتخطيط لتعليم الموظف والتدريب والتطوير.

ثانياً: معايير الأداء.

معايير الأداء هي بيانات مكتوبة تصف كيف يمكن تأدية العمل بشكل جيد. وتتطور معايير الكفاءة مع تطور الموظفين متى كان ذلك ممكناً، ويتم شرحها للموظفين الجدد خلال الشهر الأول من عملهم.

وتزودنا معايير الأداء بمؤشرات لتقييم. بينما يُقدِّم الوصف الوظيفي والمهام التي يجب عملها ويعرَّف معايير الأداء مدى جودة كل وظيفة أو مهمة توجب أداؤها من أجل تحقيق التوقعات أو التفوق عليها.

وعادة ما تكون معايير الأداء:

تتطور مع تطور الموظفين الذين يؤدون المهام والوظائف.

توضح العمل للموظفين الجدد خلال الأشهر الأولى من عملهم.

كيف تطور معايير أداء مكتوبة؟

عندما تكون معايير الأداء موجودة، فسيكون من السهل على مدير الأداء والموظفين معرفة التوقعات من أداء كل وظيفة أو مهمة. وهذه المعرفة العامة توفر الأساس الذي تسير عليه التغذية الراجعة واستشارة الكفاءة بين الإعلام والكفاءة الرسمية في عملية الإعلام.

التطوير المشترك لمعايير الأداء:

يوجد عدد من المناهج لتطوير معايير الأداء، أحد هذه المناهج هو المنهج المباشر الذي يكتب فيه مدير الأداء المعايير، وذلك بالاستعانة باستشارة الإدارة وشؤون الموظفين. وعندما يتم مشاركة المعايير مع الموظفين وذلك بالتناسب مع معلوماتهم ولكي يوجهوا أية تساؤلات حول الموضوع.

والمنهج الآخر هو المشترك، حيث يشارك الموظفون في تطوير معايير الأداء المتعلقة بوظائفهم. بينما يكون خياراً مشروعاً أن تطور المعايير دون إشراك الموظف، إلا أن للمنهج المشترك فوائد مهمة، فكل من الموظف والمدير يقدم معلومات قيِّمة للعملية وتكون النتيجة قيِّمة ويدعمها كل شخص يشارك في هذه العملية.

مع ذلك ولكونك مدير الكفاءة، فستتخذ القرار النهائي حول ملاءمة المعايير بالنسبة للإدارة وعلاقات الموظفين في دائرتك. الاتفاق المشترك مع الموظف حول المعايير يكون مفضلاً، ولكن ليس دائماً ممكناً. إلا أن الفهم المشترك للمعايير ضروري.

في العملية المشتركة لتطوير المعايير لمهمة أو وظيفة، تتم الإضافة جميع الموظفين الذين سيتم تقييم علمهم وفقاً لهذه المعايير. إن كانت المهمة أو الوظيفة مميزة لوظيفة واحدة فاشمل الموظف في تلك الوظيفة في عملية التطوير، وإن كانت المهمة أو الوظيفة يعمل فيها أكثر من موظف فاشمل جميع الموظفين ممن يتضمنهم وصف العمل.

قبل المقابلة، وضِّح للجميع بالضبط ما هي معايير الأداء ومدى أهميتها، وكيف سيتم استخدامها. وتأكد أن الموظفين يفهمون العملية وانتبه لتساؤلاتهم وتعليقاتهم. أخبرهم بأنك ترغب في العمل المشترك معهم لتطوير المعايير المتعلقة بوظائفهم، وأنه سيتم الأخذ بتوصياتهم آراءهم بعين الاعتبار. صف لهم العملية التي ستتبعها، وأيضاً وضِّح لهم أن مسؤوليتك هي التوصل لقرار نهائي حول ملائمة المعايير.

كتابة المعايير:

تأكد أن جميع المشاركين في عملية كتابة المعايير لديهم الوثائق التالية:

نسخة مُحدثة لوصف عملهم.

نسخة من مهمة الدائرة وأهدافها إن توفرت.

قد تجد من المناسب تعريف المعايير التي تطبق على وظيفة أساسية بشكل كامل، ومع هذا فإن المعايير الثابتة تُطوّر المهام المتعلقة بالعمل. ليس من الضروري كتابة معايير الأداء لكل مهمة في الوظيفة... ولذلك ركّز على تلك المعايير التي تُعد مهمة للوظيفة.

ناقش وصف هذه التصرفات والنتائج التي قد تحدد أدنى حد مقبول من الكفاءة للمهمة أو الوظيفة.

الكفاءة التي تلبي هذه المعايير ستستقبل نسبة الكفاءة الثابتة. ويمكنك أيضاً أن تصف التصرفات والنتائج التي تحدد الكفاءة التي قد تفوق التوقعات، و / أو قد تكون أدنى منها. تطبق نفس المبادئ على تطوير المعايير بغض النظر عن النسبة. يجب أن تكون المعايير مكتوبة بلغة واضحة وتصف التصرفات والأعمال المحددة التي يتطلبها أداء العمل.

استخدم مصطلحات محددة في وصف الخصائص المُقاسة أو المحللة للأداء.

1. وصف توقعات الأداء من حيث تحديد الوقت (الوقت النهائي، التاريخ)، التكلفة (قيود الميزانية، المحددات)، النوعية (مقاييس مادية وغير مادية للإرضاء)، الكمية، إرضاء الزبون، أوليات مستقلة ومُسيطرة وأية مقاييس أخرى لها علاقة.

2. تحديد الهامش المقبول للخطأ. من النادر جداً الحصول على الكمال والملائمة الكاملة في المعايير، حتى في الكفاءة الواضحة.

3. ارجع لأية شروط محددة من المتوقع أن تحقق الكفاءة أو يقيمها.

من الممكن كتابة معايير الكفاءة على مستويات مختلفة معقدة. فكلما كان التطبيق عاماً كلما كان من الصعب تخصيصه.

المستوى الوصف

المستوى الأول وصف بسيط للتوقعات العامة.

المستوى الثاني وصف بسيط للتوقعات المحددة (الخاصة).

المستوى الثالث وصف لتوقعات محددة ونجاح المؤشرات.

المستوى الرابع وصف توقعات محددة، نجاح المؤشرات والشروط إن وجد.

خطوط إرشادية لمعايير الأداء.

أبق في ذهنك الإرشادات التالية عند كتابة معايير الأداء:

معايير الأداء يجب أن تكون متعلقة بعمل الموظف ومتطلبات العمل.

يجب أن تكون أنظمة تقريرك ملائمة لقياس كمية من المعلومات تضعها في قائمة.

المقاييس القابلة للقياس لا يمكن تطبيقها على جميع الوظائف. صف بشكل واضح خصائص نوعية الأداء التي يمكن قياسها والتي يمكن أن تلبي التوقعات أو تفوقها.

إنجاز أهداف المنظمة يجب أن يكون ضمن العمل في موضع مناسب، مثل التحكم بالتكلفة، التحسين الفاعل، الإنتاجية، إكمال المشروع، إنها العملية، أو الخدمة العامة.

التأكد من المعايير.

بعد كتابتك لمعاييرك الأداء، تفحصها من خلال الأسئلة المطروحة هنا:

1. هل المعايير واقعية؟

يجب أن تكون المعايير واقعية وممكن تحقيقها وثابتة أمام ما يتطلبه تنفيذ العمل، وتقدم معايير الأداء الحد الأدنى المقبول الأداء لجميع الموظفين في كل الوظائف.

2. هل المعايير محددة؟

فيجب أن تدل المعايير الموظف إلى طبيعة عمله والنتائج الواجب.

3. هل المعايير مبينة على معلومات مُقاسه، الملاحظة، أومعلومات ثابتة؟

الكفاءة يمكن أن تقاس وفقاً للوقت المحدد، التكلفة والكمية والنوعية.

4. هل تتماشى المعايير مع الأهداف التنظيمية؟

تربط المعايير أداء الأفراد (فريق العمل) بالنسبة لأهداف المنظمة ويجب أن تتماشى مع هذه الأهداف.

5. هل المعايير واضحة ومفهومة؟

يتم تقييم الموظفين على أساس المعايير التي تخدمهم. ولذلك يجب أن تكون لغة المعايير من لغة العمل.

6. هل المعايير حركية؟

من حيث كونها أهداف تنظيمية، تكنولوجية العمليات أو تغيير الخبرات، يجب تنمية المعايير.